Hij heeft zich goed voorbereid, de nieuwe voorzitter van de raad van toezicht. Meteen bij binnenkomst al ontvouwt hij het programma van de komende uren: “Ik houd van open communicatie. We gaan het in ieder geval over onze plannen hebben, over de opvolging van Jo Ritzen, over de bonnetjes.” Dat treft, die onderwerpen stonden ook op het lijstje van de verslaggever. “En wat je verder maar aan de orde wilt stellen. Als ik iets niet wil zeggen laat ik dat wel weten. Akkoord?”
Het gesprek vindt plaats op de kamer van de (afwezige) rector. Ad Veenhof installeert zich aan de andere kant van de tafel, zijn werktas naast zich op de grond. Indringende blik, energiek, een Draufgänger. “Zo, barst maar los.”
Het is begin februari, hij is twee dagen in Maastricht, praat er met alle decanen (“ook over wat ik hier zou gaan vertellen; zoals gezegd, ik heb sterk de neiging om zorgvuldig te communiceren”) en handelt nog wat privézaken af. Hij is namelijk Maastrichtenaar van geboorte maar vertrok op zijn 18e met een HBS-A diploma van het Veldeke-college op zak naar Nijenrode, en later Groningen, waar hij economie studeerde. Zijn ouders, nu beiden overleden, zijn hier altijd blijven wonen.
Na Peter Elverding (ex-DSM) is de nieuwe oppertoezichthouder van deze universiteit opnieuw een man uit het grote bedrijfsleven. Veenhof maakte carrière bij Philips, maar de afgelopen zes jaar was hij CEO bij het voedingsconcern Wessanen, onder meer bekend van het merk Zonnatura. Daar is hij, op zijn zachtst gezegd, niet vrolijk weggegaan. Precies een jaar geleden werd hij door de raad van commissarissen van het bedrijf de laan uit gestuurd. Wie zijn naam nu googlet belandt al snel bij krantenartikelen en journaalfragmenten waarin Veenhof wordt afgeschilderd als zelfverrijker, als dictator, een solist, dominant en oncollegiaal. Hij haalt zijn schouders op. “De zaak is voor de rechter gekomen en dan zeggen ze hele lelijke dingen over je, anders maak je geen kans om je zaak te winnen. Leuk is het niet, maar het zij zo.”
Hij duikt onder tafel en vist iets uit zijn tas. “Ik dacht, daar zal hij ook wel over beginnen, dus ik heb de beschikking meegenomen van de Amsterdamse rechtbank. Hier bij punt 3.6 staat dat de ontstane vertrouwensbreuk tussen de commissarissen en mij ‘niet aan Veenhof kan worden verweten’. Wat betreft die beeldvorming: door journalisten ben ik verder niet in het verdomhoekje gezet. Dat zegt ook wel iets.”
Toch, iemand die vijf en een halve ton per jaar verdiende en bij zijn ontslag nog eens een extra bedrag van 1,2 miljoen mee wil hebben (buiten de code Tabaksblat om, die goed bestuur, beloning en integriteit in het bedrijfsleven regelt), die hoeft in dit tijdsgewricht niet op veel begrip te rekenen, ook niet in universitaire kringen. Veenhof: “Het zijn heel verschillende werelden, dat is nu eenmaal zo. Een salaris van 550 duizend is voor een CEO normaal. Het punt is: ik ben in 2007 gevraagd om door te gaan en heb toen afspraken gemaakt over de jaren daarna. Dat kon vier jaar worden, maar bij een kortere periode gold een financiële regeling die boven Tabaksblat uitging. Dat mag. ‘Pas toe of leg uit’, dat is de stelregel. Ik wist niet of ik bij een eerder vertrek nog ergens anders terecht zou kunnen. Die overeenkomst is door beide partijen getekend, maar Wessanen wilde er nu onderuit. Daar ben ik tegen in verweer gekomen.” De zaak is overigens nog niet definitief afgehandeld.
Ongeduld
Wat voor man is Ad Veenhof? Als hem de vraag wordt gesteld begint hij monter aan een zakelijk overzicht van zijn leven, een curriculum vitae zeg maar, maar dat was niet echt de bedoeling. “O, als persoon? Nou, inderdaad een zekere dominantie is me niet vreemd. Maar er stond een paar jaar geleden een portret van mij in Het Financieele Dagblad, in 2006, zoek dat maar op, ik herkende me wel in wat daar stond.” Het blijkt een summiere passage te zijn met een aantal trefwoorden: direct, stipt, streng, performance driven, beschaafd, niet erg gesteld op tegenspraak. Plus zijn communicatieve gave. Veenhof: “Ik ben gedreven en veeleisend, voor mezelf en dus ook voor anderen. Wie goed performt voelt zich prettig, wie dat niet doet, heeft het minder prettig. Dat ‘beschaafd’ moet je zien als: mensen onder alle omstandigheden in hun waarde laten, geen trukendoos en welopgevoed in de omgang. Is dat voldoende?”
Hij lacht: “Toen dat portret verscheen was ik 61, dus te oud om die eigenschappen te veranderen; niet om ze te herkennen natuurlijk.” En o ja, hij vind het toch ook wel aardig om te vermelden dat hij “veel ruimte geeft als ik zie dat het goed gaat. Maar als er problemen zijn heb ik de neiging om heel diep in de organisatie te gaan kijken en te gaan helpen. En dan wil ik ook graag dat er snel een oplossing is. Ik heb een zeker ongeduld.”
Dat zou wel eens lastig kunnen worden in zijn huidige toch wat afstandelijker rol als toezichthouder, maar Veenhof ziet daar weinig bezwaar: “Ik denk dat de raad van toezicht steeds nadrukkelijker in beeld zal komen. Het is een maatschappelijke ontwikkeling, maar het is ook iets wat we zelf willen. Vroeger was het zo dat als ergens iets niet goed ging, dan had iedereen het gedaan. Later werd dat de board, en tegenwoordig zegt men dat de raad van toezicht heeft zitten slapen. Wij worden dus meer gechallenged.”
Dubbel checken
Een onderwerp waar hij zich uitdrukkelijk mee wil bemoeien is MUSL, het digitale studentenvolgsysteem dat met de ene kinderziekte na de andere kampt. “Er loopt nu een evaluatie, daar hebben ze een deskundige man voor aangetrokken, maar ik wil toch nog een second opinion. Ik heb een expert die al twee keer het SAP-systeem heeft ingevoerd bij internationale organisaties, die wil dat wel doen, zonder fee. Ik vind, je kunt beter iets te veel bekijken dan te weinig. Natuurlijk is het de verantwoordelijkheid van het college van bestuur, maar je moet het wel dubbel checken. Optimisme is in dezen een slechte raadgever.”
Nu zijn er mensen binnen de universiteit die denken dat de bestuurder die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het debacle, André Postema, er in corporate Nederland meteen uitgeknikkerd zou zijn. Veenhof: “Dat zien ze dan verkeerd, zo gaat dat niet. Je moet kijken wat de oorzaak is. Dat kan van alles zijn. Gebruikers die niet voldoende kwaliteit in huis hebben, processen die niet goed gedefinieerd zijn, eventueel een zwakkere organisatie. Bij dat laatste is er wel meer verantwoordelijkheid voor de bestuurder.”
Opvolging Ritzen
Het gesprek verschuift naar ‘de bonnetjes’, het gedoe rond de reis- en representatiekosten van het college van bestuur. Veenhof gaat er uitgebreid op in (zie Observant 22) maar moet toch het antwoord schuldig blijven als het gaat om het materiële bewijs dat collegevoorzitter Ritzen ongeveer elke buitenlandse reis die hij maakt door de ontvangende partij zou laten betalen. “Ik vraag dóór”, zegt Veenhof, maar in dit geval is er toch een grens: de vertrouwensrelatie met Ritzen is voor hem voldoende bewijs.
Daar zal zijn mening over de collegevoorzitter alles mee te maken hebben. “Jo Ritzen heeft het prima gedaan”, klinkt het. Zo goed dat hij een derde termijn van nog eens vier jaar zou moeten krijgen? Dat is een vraag die een genuanceerd antwoord behoeft, vindt Veenhof. “We volgen het normale proces. De raad van toezicht denkt na over het profiel van de nieuwe collegevoorzitter, met de rest van het college, de decanen, de universiteitsraad. Zo’n profiel hangt samen met de strategie waar de UM voor kiest, ook op langere termijn. Die is nu nog volop in discussie, dus het is te vroeg er iets over te zeggen. Jo denkt intussen na over aanblijven, maar ook over een andere toekomst, buiten de UM.”
Wat vindt Veenhof van de opmerkingen van een van die andere voormalige topmannen, oud Shell-baas Jeroen van der Veer, twee maanden geleden in Elsevier? Die sprak over een ‘optimale periode’ voor leidinggevenden, zo tussen de vier en acht jaar. “Na acht jaar denk je dat je het echt allemaal kunt, en word je blind voor waar je niet zo goed in bent. Dan wordt het tijd voor iemand anders. (…) Ik denk: wees maar een beetje bescheiden en reken je zelf niet te snel tot de uitzonderingen”, zei Van der Veer.
Ritzen heeft straks acht jaar voorzitterschap achter de rug. Veenhof: “Eeuwig blijven is niet verstandig, maar het proces moet zorgvuldig zijn. En iemand die het goed gedaan heeft krijgt de ruimte om na te denken.” Overigens, zegt hij, hoort hij “wisselende geluiden” over een eventuele derde termijn van Ritzen. “Er zijn ook mensen die zeggen: ‘Laat hem nog maar even blijven’.”
Drietalig
Strategie, het woord is gevallen, en het is typisch een onderwerp waar een raad van toezicht graag zijn tanden in zet. Veenhof houdt een exposé over de ontwikkeling van deze universiteit. Hoe die zich in de afgelopen 34 jaar heeft weten te onderscheiden met het onderwijssysteem, met de internationalisering, en dat ze nu 15 duizend studenten telt en goed aangeschreven staat. “Dat is knap, maar nu is het tijd voor een nieuwe strategie. Wij toetsen die straks, medio dit jaar, op een drietal punten. De eerste is: de UM moet niet kleiner worden maar groter hoeft voorlopig ook niet. De tweede: we moeten verdiepen en de kwaliteit verbeteren. En ten slotte: zijn er boeiende nieuwe projecten.”
Wat dat laatste betreft, het is de vraag of de wetenschappelijke staf op ‘nieuwe projecten’ zit te wachten. Is de rek er zo langzamerhand niet uit? Er is geen faculteit waar de staf niet serieus klaagt over de werkdruk. Veenhof: “Ja, maar ik heb het ook over verdieping en kwaliteitsverbetering, en dat we even niet hoeven te groeien. Daar zit dus een stuk rust in.”
Dan, zegt Veenhof, wanneer de strategie voor de komende vijf jaar is vastgesteld, “komt òns proces, als raad van toezicht: waar staan we over tien, vijftien jaar? We hebben ons onderscheiden met Engelstalig onderwijs, maar dat gaan anderen in Europa natuurlijk ook doen. Dan zeg ik: bied ook onderwijs in andere talen aan, bijvoorbeeld Frans, Portugees, maak je als UM drietalig en geef de provincie en de stad daar ook een rol in. Verder zal er iets moeten gebeuren aan de onderzoeksbasis van de UM: een breed programma met de focus op specifieke terreinen waar we tot de top-3 van de wereld gaan behoren. Jazeker, dat kan. En ten slotte: zijn er interdisciplinaire thema’s die we aan kunnen pakken? De wereld wordt steeds competitiever, daar moet je dus vernieuwend zijn.”
Koffie-experience
De wereld van de wetenschap is hem niet vreemd, zegt Veenhof: “Niet als wetenschapper, maar bij Philips werd ik rond mijn veertigste corporate projectleider in het lcd-project. Dat was een samenwerking tussen verschillende divisies, fundamentele research, toepassing en voorontwikkeling. Op dat moment had je verschillende lcd-technologieën op de markt, er waren drie Philipslabs mee bezig, de technici waren verdeeld. Ik moest de besluitvorming trekken en tot een keuze zien te komen, dan zit je dicht op dat hele proces. Daar heb ik dus wel gevoel voor, ook voor het type mensen en de organisatorische aspecten.”
In commerciële kringen is Veenhof bekend geworden als de man die de Senseo ‘in de markt heeft gezet’. “In die periode schakelde Philips om naar een nieuw concept. We ontwikkelden niet langer appliances meer, maar experiences. In het tandenpoetsen, in het scheren, in het strijken, in de koffie, in het bier. Dus niet: je maakt een koffieapparaat, maar een koffie-experience. Dat je thuis voor 25 cent hetzelfde kopje koffie hebt als in het restaurant na een goed diner voor 3,75. Met een mooie foamlaag erop. En in het strijken creëer je een strijk-experience: minder wrinkles, het ruikt anders, het gaat sneller. We hebben samenwerking met Douwe Egberts gezocht, met Nivea, Unilever, Procter & Gamble en nog een paar, partijen die goed zijn op hun specifieke gebied. Een dergelijke samenwerking is kritisch, het moet qua cultuur klikken. Maar die andere kant kenden wij bij Philips niet. Dus ik heb ze binnengehaald, een deel van onze top vervangen door mensen uit die wereld.”
Hollanders
Hij houdt van contrasten, van verschillende culturen. Als verzamelaar van vooral antieke en moderne sculpturen beweegt hij zich graag onder kunstenaars: “Ik ga er heen, praat met ze. Ik wil begrijpen hoe ze denken: nou, dat gaat betrekkelijk weinig gestructureerd, heel anders dan ik zelf dus. Je zoekt de tegenpool op, dat is gezond.”
Vermenging van culturen, hij is er zelf het product van. “Mijn familienaam is allesbehalve zuidelijk, die van mijn moeder ook niet, maar ik ben wel een Maastrichtenaar. Mijn twee grootvaders waren beiden Hollandse gereformeerden die hier een mooi meisje leerden kennen en katholiek werden. Dat zit er dus bij mij in, maar ook het gereformeerde. Ik vind het een heel goeie combinatie, je begrijpt dingen beter, kunt bruggen slaan. Het aardige wat je hier in de stad ziet is dat de Maastrichtenaren, die historisch toch altijd Fransgeoriënteerd waren, Zuid-Europees, makkelijker met de buitenlanders omgaan dan met de Hollanders. Nu zouden de Maastrichtenaren zich natuurlijk wat opener kunnen opstellen, maar aan de andere kant, als Hollander mag je best denken dat het ook wel eens aan jou zou kunnen liggen als het contact stroef loopt. Hollanders zijn directer; hier is men eleganter. Hollanders zijn eisender; dat doe je hier gewoon niet. Misschien appreciëren ze de couleur locale iets te weinig. ”