“Wij zijn het systeem, dus wij kunnen het veranderen”

Dies 2020

04-02-2020

Academisch leiderschap, bestaat het eigenlijk wel? Het was de slogan die rector Rianne Letschert de 44e diesviering eigenlijk had willen meegeven. Het idee werd afgeschoten en deed volgens Letschert “bij nader inzien geen recht aan alle collega’s die van nature of dankzij persoonlijke ontwikkeling goede leiders zijn.” Niettemin zijn er wat haar betreft grote veranderingen op komst.

 “We gaan ervanuit dat mensen die buitengewoon goed zijn in hun vakgebied, automatisch ook goede leiders zijn.” Dat is niet altijd het geval, vindt Letschert. “Ik ben bang dat iedereen in deze zaal wel iemand kent die er niet goed in is.” Dus komt er meer aandacht voor training – ook voor jonge academici met leiderschapsambities – en begeleiding. De keerzijde daarvan, zegt ze, is dat managers die niet functioneren eruit moeten, ‘deselecteren’ noemt Letschert dat.  “Want een niet-functionerende leider – daar kunnen we kort over zijn – maakt het zijn collega’s moeilijk en uiteindelijk de universiteit als geheel. We doen dat met respect. Je bent geen loser als je geen talent voor leiderschap hebt, maar excelleert in de vele andere domeinen waarin we werken aan een universiteit.”

Het is niet de eerste keer dat Letschert beweert dat demotie makkelijker gemaakt moet worden. Ze deed dat al eerder op het VSNU|EUA congres in november. “Deselecteren, dat doen we zelden of nooit. Het is eerlijk gezegd heel erg lastig om van sommige mensen af te komen”, tekende Science Guide toen op.

Letschert merkte afgelopen vrijdag op dat ook ondersteunend personeel goede leiders nodig heeft en kwam met een opvallend voorstel. “Een collega van de London School of Economics and Political Science vertelde me dat ze daar geen onderscheid meer maken tussen wetenschappelijk en ondersteunend personeel. Dan ga je je afvragen: waarom doen wij dat nog wel? Vooral aan een jonge dynamische universiteit als de onze. Zouden we dit niet kunnen veranderen, ervanuit gaande dat we allemaal voor hetzelfde doel werken?”

Dat de nodige veranderingen er zullen komen, daar twijfelt Letschert niet aan. “Wij zijn het systeem. Dus laten we dit met z’n allen bespreken, laten we het systeem samen veranderen.”

Motivatie en coördinatie

Na een korte muzikale onderbreking – drie studenten van de Fontys Academy of Music and Performing Arts zongen Oceaan van Racoon – was het tijd voor de diesrede, deze keer uitgesproken door Carsten de Dreu, hoogleraar sociale en organisatiepsychologie in Leiden en winnaar van de Spinozaprijs 2018.

Mensen, zei hij, houden van groepen. We grijpen iedere kans aan om er een te vormen. En vaak heeft zo’n groep een leider nodig, wil er iets bereikt worden. “Een leider kan ingrijpen bij problemen met motivatie en coördinatie. Een leider kan mensen die proberen mee te liften op het succes van anderen straffen. Daardoor zullen toekomstige freeriders twee keer nadenken voordat ze het ook proberen en kan de rest van de groep zich ontspannen; ze hoeven niet bang te zijn dat er misbruik van hen gemaakt wordt.”

De Dreu ging ook in op verschillende leiderschapsstijlen. Uit onderzoek blijkt dat leiders met een autoritaire stijl een meer competitieve omgeving creëren. Leiders die de mening van anderen meewegen zorgen juist voor meer samenwerking en cohesie en hebben werknemers die zich goed voelen. Ook hebben bedrijven met dit soort leiders 55 procent meer kans op overleving. “Betekent dat dat participerend leiderschap beter is?”, zei de Dreu. Niet automatisch. “Als je huis in brand staat, wil je geen brandweercommandant die eerst een vergadering gaat beleggen over de beste blusmethodes.” Andere situaties vragen dus om andere leiderschapsstijlen. Iets waar universiteiten meer rekening mee kunnen houden, aldus de Dreu.

Ware schoonheid

Twee eredoctoraten werden uitgereikt aan José Maria Pieró, hoogleraar arbeid en sociale psychologie aan de universiteit van Valencia, en Kathryn Shaw, hoogleraar economie aan de Stanford Graduate School of Business. Pieró ging in zijn dankwoord vooral in op het belang van samenwerking, zoals bijvoorbeeld tussen zijn universiteit, de Leuphana Universität Lüneburg en de Universiteit Maastricht gebeurt bij de International Joint Master of Research in Work and Organisational Psychology.

Shaw hield een persoonlijker verhaal, waarin ze vertelde hoe ze in eerste instantie haar wenkbrauwen optrok toen haar twee oudste kinderen hun passies – respectievelijk journalistiek en mountainbiken – volgden. “Ik ben tenslotte een econoom!” Maar uiteindelijk tot de conclusie kwam dat ze dat zelf ook had gedaan. “We hebben als wetenschappers een ondernemende geest nodig, we moeten risico’s nemen, we moeten volhoudend zijn. Ik heb bij het aannemen van nieuwe projecten altijd mijn hart gevolgd.” Als de kennis die daaruit voortkomt op een mooie manier overgedragen kan worden op anderen, is dat bijna kunst, aldus Shaw. “Daar zit ware schoonheid in, en dan zijn we ook het succesvolste.”

“Wij zijn het systeem, dus wij kunnen het veranderen”
IMGL8715