Back to list All Articles Archives Search RSS Terug naar lijst Alle artikelen Archieven Zoek RSS

Keuzes van ziekenhuizen in crisistijd; wat doet het met het personeel?

Keuzes van ziekenhuizen in crisistijd; wat doet het met het personeel?

Photographer:Fotograaf:

Het MUMC is een van de vijf ziekenhuizen die deelnemen aan het onderzoek. Loraine Bodewes

Wat is er afgelopen coronajaar allemaal veranderd in vijf Limburgse ziekenhuizen? Veel, zo blijkt uit een studie van de Maastrichtse onderzoekers Daan Westra en Bram Fleuren. Afdelingen werden gesloten, er kwamen shifts van twaalf uur per dag, tenten om te screenen en psychosociale ondersteuning voor medewerkers die het zwaar hadden. Maar nog belangrijker: wat zijn de gevolgen van dit alles voor het welzijn van het personeel? En wat kunnen zorginstellingen daarvan leren in een volgende crisis? ZonMW gaf de wetenschappers een half miljoen euro om dat te uit te zoeken.

In september 2020 startte Daan Westra, samen met collega’s van zijn vakgroep Health Services Research, met het lezen en analyseren van stapels papierwerk, zoals actie- en besluitenlijsten van crisisteam-overleggen, evaluatierapporten en interne blogs. En dat van vijf Limburgse ziekenhuizen: Viecuri Venlo, Laurentius in Roermond, St. Jans Gasthuis Weert, Zuyderland in Geleen en Heerlen en het MUMC in Maastricht. Ook relevante artikelen in De Limburger en vakbladen als Skipr en Zorgvisie hielden ze bij. Daarnaast interviewden ze ziekenhuismedewerkers, van de afdeling inkoop tot bestuurders.
Allemaal om te achterhalen welke keuzes de ziekenhuizen hebben gemaakt tijdens de eerste en tweede golf. Vooruit, ze kregen niet alles onder ogen. “Bijvoorbeeld niet de volledige notulen van het crisismanagement”, zegt Westra, “maar dat is ook niet erg. We hebben wel de besluitenlijst, die is voor ons het belangrijkste.” Het resultaat ligt er inmiddels: een lijst met tweehonderd aanpassingen, onderverdeeld in eerste en tweede golf.

Zestig uur
Westra: “Het was sinds maart vorig jaar alle hens aan dek. Personeel dat vanwege het sluiten van afdelingen ‘zonder werk zat’, kon elders in het ziekenhuis aan de slag. Bijvoorbeeld in de ondersteuning op de IC. En coassistenten werden ingezet bij de ingang om patiënten te screenen.” Wat betreft het aantal werkuren en het takenpakket: ook die werden vaak uitgebreid. Een verpleegkundig specialist mocht nu wèl medicatie voorschrijven en verpleegkundigen kregen meer toegang tot medische dossiers. Om te voorkomen dat er iedere week te veel verschillende personeelsleden op de Covid-afdelingen zouden rondlopen (risico op veel besmettingen) werkte men zestig uur in een week, met daarna een week vrij. En milde coronaklachten? Doorwerken a.u.b., want vervanging is er niet.

Westra: “Je ziet dat ziekenhuizen gedurende de crisis gedwongen worden om keuzes te maken die voor de mentale en fysieke gezondheid van het personeel niet altijd optimaal zijn.” Aan de andere kant: ze doen ook dingen die juist wel helpen, zoals de introductie van een psychosociaal team of het regelen van praktische zaken, zoals kinderopvang en een boodschappenservice voor personeel dat lange uren maakt.

Meedenken
De ziekenhuizen waren het er na de eerste golf unaniem over eens dat de reguliere zorg niet nog eens drastisch moest worden teruggedrongen, constateert Westra als een van ‘de geleerde lessen’. “Het uitstellen van deze zorg viel zwaar bij medewerkers die het gevoel hadden dat ze niet aan hun zorgplicht konden voldoen.” Hoewel, in de tweede en derde golf leidt juist de combinatie tussen Covid-zorg en reguliere zorg weer tot kopzorgen bij het personeel, ziet Westra.

Een andere geleerde les uit de eerste golf: de communicatie moet anders, gestroomlijnder. “De balans was zoek tussen transparantie en een overvloed aan informatie”. Er kwam in de eerste maanden voortdurend nieuwe informatie binnen, die weer leidde tot veranderingen in besluiten. Tijdens het hoogtepunt werden dagelijks updates gedeeld via Whatsapp, er kwamen meerdere keren per dag e-mails binnen, er werden net zo vaak berichten geplaatst op intranet. Ook ontstond er spanning doordat crisisteams logischerwijze snel beslissingen wilden nemen, terwijl artsen en verpleegkundigen graag hadden willen meedenken en zich vervolgens min of meer buitenspel voelden gezet.

Dagboek
De crisissituatie heeft logischerwijze gevolgen voor de gezondheid en motivatie van mensen. Maar wat precies? Om daarachter te komen stuurt Bram Fleuren, universitair docent bij arbeids- en organisatiepsychologie, samen met collega’s uit zijn vakgroep, vier keer per jaar een vragenlijst naar het personeel van de deelnemende ziekenhuizen. Aan de 23 duizend werknemers wordt onder andere gevraagd een week lang een dagboek bij te houden. Fleuren: “Dat geeft mooi inzicht in slaapkwaliteit, energieniveau en mate van herstel.” Ook is er aandacht voor karaktereigenschappen. “We kijken naar bijvoorbeeld resilience (persoonlijke veerkracht). Waarbij je kunt verwachten dat iemand die veerkrachtiger is, minder zwaar onder de situatie lijdt.” Uiteindelijk draait het om “duurzame inzetbaarheid”, zegt Fleuren. “Kan iemand op lange termijn nog goed functioneren?”

Spagaat
De eerste vragenlijst ging half december de deur uit. Het aantal besmettingen en ziekenhuisopnames was niet bepaald laag destijds. Was het wel een goede timing? Westra: “We hadden het idee dat we in een spagaat zaten. Want moet je zorgmedewerkers ‘lastigvallen’ die het al zwaar genoeg hebben? Aan de andere kant: we hebben wel een maatschappelijk doel voor ogen. We willen de ziekenhuizen helpen in het maken van keuzes in crisistijd, keuzes waarmee ze zo min mogelijk schade toebrengen aan hun mensen.”
Volgens Fleuren voegen de studies bovendien iets toe aan de bestaande wetenschappelijke literatuur. “Wat wij willen, is inzicht geven in ‘als dit verandert, gebeurt er dit en dat met je medewerkers’. Dat puzzelstukje is tot nu toe nog niet gelegd in deze context.” 

Steekproef
De eerste vragenlijst-ronde van voor kerst heeft duizend reacties opgeleverd. Westra: “De buitenwereld vindt het misschien niet veel, maar onderzoekstechnisch kunnen we daar mooie dingen mee.” Ook als blijkt dat er maar weinig medewerkers van de zwaarste afdelingen (IC, Covid) hebben meegedaan? Want dat is de conclusie die Fleuren trekt na de eerste analyse. “Die groep is niet goed vertegenwoordigd. De gemiddelden in onze steekproef zijn uiteindelijk dan ook niet alarmerend. Er zitten namelijk ook mensen in onze respons die minder druk hebben ervaren.”

Toch betekent dat volgens hem niet dat de gegevens de prullenbak in kunnen. “Absoluut niet. Het gaat ons namelijk om de relatie tussen de doorgevoerde aanpassingen en het welzijn van alle ziekenhuispersoneel – en daarbij tellen de schoonmaakploeg en logistieke afdeling net zo goed mee als de artsen op de IC. Bovendien komen er nog vervolgmetingen aan. Het is interessant hoe het er over een tijdje uitziet: zijn de resultaten van voor kerst anders dan die van komende zomer bijvoorbeeld.”

Scorebord
Tot slot: zijn er verschillen tussen de ziekenhuizen? Was het ene in staat om sneller en beter te handelen dan het andere? Lijdt het personeel van ziekenhuis X zwaarder dan van Y? “We hebben geen grote verschillen gevonden, ze hebben allemaal min of meer dezelfde aanpassingen doorgevoerd, Covid-zorg opgeschaald en een psychosociaal team opgericht”, klinkt het. Ze willen verder niet in detail treden. Fleuren: “We hebben de ziekenhuizen ieder afzonderlijk een rapport toegestuurd met belangrijke bevindingen. Het is niet het doel van het onderzoek om de instellingen op een scorebord te plaatsen en in het openbaar te vergelijken.”

Categories:Categorieën:

CommentsReacties

There are currently no comments.Er zijn geen reacties.

Post a Comment

Laat een reactie achter

Door een reactie te plaatsen gaat u akkoord met de verwerking van de ingevulde gegevens door Observant.
Voor meer informatie: Privacyverklaring
By responding, you agree to send the entered data to Observant.
For more info: Privacy statement

Naam (verplicht)

E-mail (verplicht)