Margriet Schreuders, directeur SSC: “Mijn mening doet er niet per se méér toe omdat ik de directeur ben”

Margriet Schreuders, directeur SSC: “Mijn mening doet er niet per se méér toe omdat ik de directeur ben”

Nieuwe serie: de stijl van de leider aan de Universiteit Maastricht

09-03-2022 · Interview

Het zit er al van jongs af aan in. Margriet Schreuders (43), inmiddels ruim een jaar directeur van het studentenservicecentrum, wil heel graag de wereld verbeteren. Ze zat daarom in de leerlingenraad van het katholieke gymnasium in Oosterhout waar ze onder andere geld inzamelde zodat kinderen met ouders met HIV ieder jaar een dag naar de Efteling konden. Ze was al vroeg politiek actief, zat in de gemeenteraad van Naarden voor GroenLinks, en deelde als lid van het managementteam van de Postcode Loterij (50 procent van de omzet moet volgens de wet naar een goed doel) miljoenen uit aan organisaties als Milieudefensie, Oxfam Novib, Amnesty of Stichting Dierenlot.

De wereld verbeteren dus. Ook als directeur van het SSC. Ze grinnikt: “Het klinkt hoogdravend, maar zo bedoel ik het niet. Het gaat soms om heel kleine stapjes (denk aan het toegankelijker maken van onze trainingen en workshops die de veerkracht van onze studenten vergroten), maar dat alles lukt beter als je de leiding hebt over een groep.” Dat was de vraag: waarom wil je leiding geven? Iets wat ze al meer dan tien jaar doet, eerst bij de Postcode Loterij, nu als directeur van het SSC. Bij de eerste, veel kleinere organisatie, kwam ze voort uit de groep en had ze ook als manager nog direct contact met ‘goede doelen’. Dat is nu anders. Het SSC is vele malen groter, met zo’n 450 mensen die werken in tal van disciplines: van sport, psychologische hulp, summerschool, inschrijvingen tot de toetsen in het MECC.

Fouten maken mag

Schreuders is niet de baas die het beter weet, klinkt het. Ze heeft respect voor de professionaliteit van haar staf en vertrouwt op hun expertise. “Ik ben nieuwsgierig, wil heel graag veel van zaken weten en stel daarom vragen aan mijn team: waarom zouden we dit moeten doen? Hoe ben je tot die conclusie gekomen? Wat als plan A niet werkt? Ik wil dat mensen hun kennis en kunde optimaal kunnen inzetten. Fouten maken mag, dat is een grondrecht, voor iedereen, ook voor mezelf. Mijn mening doet er niet per se meer toe omdat ik de directeur ben. Al zal ik wel uiteindelijk - op basis van de verschillende adviezen - de knoop moeten doorhakken.”

Tegenspraak

Ze is absoluut niet bang voor tegenspraak. Sterker nog: “Dat moet. Het is soms verdomde onhandig, maar je kunt je werk alleen doen als mensen ook tegengas durven geven. Daarvoor moet je vertrouwen hebben in elkaar en zorgen voor een klimaat waarin mensen geen blad voor de mond nemen.” Is dat gelukt het afgelopen jaar? “Ja, dat denk ik wel. Ik heb toevallig onlangs aan mijn managementteam gevraagd: geef me een beoordeling nu ik hier een jaar zit. Niet op een formulier, maar tijdens een gesprek. Dat durven ze.”

Compassie

Ze volgde eerder een leiderschapsprogramma bij Moonen en Partners in Amsterdam. Ze heeft er veel geleerd, bijvoorbeeld dat een goede voorbereiding op een gesprek loont, dat schept vertrouwen bij degene aan de andere kant van de tafel. Maar ook dat zij alleen de leider kan zijn die ze wil zijn als bepaalde waarden de ruimte krijgen: ten eerste haar nieuwsgierigheid, die moet ruim baan krijgen. Net als het tonen van compassie als iemand het moeilijk heeft. “Het gaat erom dat je het probleem ziet en samen kijkt hoe het opgelost zou kunnen worden. De valkuil is dat je gaat verzorgen, een vader of moeder voor iemand wordt, waardoor je een afhankelijkheid creëert. Je moet altijd het gesprek aangaan in totale gelijkwaardigheid, ook al ben jij de baas.” En dan is er nog het grote belang dat ze hecht aan integriteit: “Als regels gelden voor iedereen, dan gelden die ook voor jou.”

Waar ze ook niet buiten kan, of ze nu leidinggevende is of niet: “We kunnen niet zonder plezier, humor en lol met elkaar. Dat moet onderdeel zijn van elke werkdag.”

Het stopt nooit

“Wat is het moeilijkste aan leiding geven? Ze aarzelt geen moment: “Dat het nooit ophoudt, dat je nooit kunt zeggen: deze week ben ik geen directeur. Soms is het fijn om het even uit te zetten. Op vakantie probeer ik het wel, net als in de weekenden, maar in mijn werk krijg je soms te maken met acute situaties. Denk aan een brand in een studentenhuis, of een student die zich van het leven berooft. Dan moet ik er zijn. Ik check mijn mail daarom ook op zaterdag en zondag, al kan ik ook ontspannen. Ik sport iedere dag een half uur en lees iedere ochtend een half uur voor ik aan het werk ga.” En dan is er nog haar gezin, man en drie kinderen, dat ervoor zorgt dat het werk niet altijd op één staat.

President van de Waorani

Op de vraag wie haar voorbeeld is, klinkt er lachend: “Ik heb er twee.” Naast haar oude baas bij (en oprichter van) de Postcode Loterij, Boudewijn Poelmann (“radicale vrije denker, inspirerend, geeft mensen de ruimte, stelt zulke goede vragen dat een gesprek soms een heel andere wending krijgt: ‘O, zo kun je er ook naar kijken’”), noemt ze Nemonte Nemquino, een milieuactiviste en de eerste vrouwelijke president van een stam uit het Amazonegebied in Ecuador: de Waorani van Pastaza. “Ik heb haar drie jaar geleden ontmoet in Ecuador. Haar volk wordt bedreigd door mijnbouw en de bijbehorende ontbossing en het lozen van giftige stoffen. Normaal beschermt deze stam zich met speren, maar Nemonte strijdt met de pen. Zij studeerde rechten, verzamelde bewijs tegen de mijnbouwers en toog daarmee naar de rechtbank in Quito en won. Haar moed, haar doorzettingsvermogen en haar effectiviteit bewonder ik. Zij staat inmiddels op het mondiale toneel en geeft haar strijdmethode nu door aan andere stammen.”

Leadership Academy aan de UM

De universiteit verandert. Met het project Erkennen en Waarderen komt er niet alleen ruimte voor wetenschappers om een loopbaan te kiezen die het beste bij hen past (met een nadruk op bijvoorbeeld onderwijs of juist onderzoek of patiëntenzorg of een combinatie), maar moet er ook een einde komen aan de ratrace - vechten om subsidies, publicatiedruk, citatiescores – waarin onderzoekers zich bevinden. Bovendien moet de academische wereld - of het nu gaat om docenten, beleidsmedewerkers of managementassistenten - diverser en inclusiever worden, zal bijna iedereen meer dan voorheen thuis werken, en is werkdruk, en daarmee de balans tussen werk en privé én duurzame inzetbaarheid, een onderwerp dat niet meer is weg te denken. Net als trouwens het leven lang leren.

Dit alles vraagt om nieuwe leiderschapsstijlen, aldus de Universiteit Maastricht die eind januari 2022 de Leadership Academy lanceerde. Leiderschap is niet alleen het pakkie aan van de vakgroepsvoorzitter, de decaan of het hoofd van een servicecentrum, het is een zaak van iedereen. Elk personeelslid kan (en moet) namelijk op een bepaald moment verantwoordelijkheid nemen, of het nu gaat over het eigen onderzoek, het aankaarten van een conflict binnen het team, of de organisatie van een evenement.

Iedere medewerker krijgt de komende jaren dan ook de kans om deel te nemen aan de Leadership Academie via workshops, trainingen of bijvoorbeeld coaching. Of het nu gaat om het verder ontwikkelen van persoonlijk leiderschap of de (verdere) scholing van leidinggevenden. De trajecten worden op dit moment ontwikkeld.

Auteur: Riki Janssen

Foto: Joey Roberts

Categoriëen: nieuws_boven, Mensen
Tags: leiderschap,baas,leadership academy,ssc,margriet schreuders

Voeg reactie toe

Klik hier voor onze privacyregels

Vanaf januari 2022 plaatst Observant alleen nog reacties van mensen wier naam bekend is bij de redactie.