Maar het draait natuurlijk om de vraag of zij ook mensen ‘tot bloei’ laat komen. Ze ‘in hun kracht zet’, zoals de moderne manager het verwoordt. “Poeh, dat zou je aan anderen moeten vragen. Ik hoop het. Ik geloof dat je als leidinggevende het beste uit mensen moet halen; ze klein maken is vreselijk. Soms komen medewerkers niet tot hun recht op een bepaalde plek, maar dat betekent niet dat zij of de organisatie gefaald hebben. Soms ligt het aan de functie, soms aan de omgeving. Dat moeten we repareren. Waar is iemand wèl goed in? Op welke plek binnen de universiteit voelt deze persoon zich wel als een vis in het water?”
Pappen en nathouden
Daar is in elk geval één ding voor nodig: praten. En laat het voeren van moeilijke gesprekken nou niet bepaald de favoriete bezigheid zijn van menig leidinggevende. “Dat is jammer, want het is essentieel. Met pappen en nathouden bereiken we niet zoveel. Zelf heb ik er niet zoveel moeite mee, ik zoek het soms zelfs op. De meeste wetenschappers zijn heel goed in het praten over hun vak, maar ze durven niet eerlijk te zijn over iemands functioneren, ze durven niet de vraag te stellen: ‘Is deze baan wel echt iets voor jou?’ Daarom vind ik het goed als we het met elkaar hebben over wat het betekent om leidinggevende te zijn. Heeft iedereen het wel in zich om leiding te geven?”
Al ruim twee jaar geleden zei Letschert op een congres van de Universiteiten van Nederland, tijdens een Erkennen en Waarderen-sessie over academisch leiderschap, dat “de manier waarop we onze leiders selecteren (…) nog zelden is op basis van leiderschapscompetenties.” En als ze dan slecht functioneren, halen we ze nooit of zelden van die apenrots af, concludeerde ze. “Terwijl academisch leiderschap zo’n ongelooflijk moeilijke taak is”, tekende Science Guide op.
Feedback
Maar nu over haar eigen stijl van leidinggeven. Letschert wordt geroemd om haar empathische karakter, haar benaderbaarheid. Ze werd in september 2019 ‘Topvrouw van het jaar’ vanwege haar “authentiek leiderschap met academische diepgang”. Aangeboren kwaliteiten? Of gaat alle lof naar een coach die het beste uit haar heeft weten te halen? “Nee, die heb ik niet gehad. Ik geloof wel dat het goed kan zijn. Maar als ik naar de afgelopen twee jaar kijk, nee, ik gunde het me niet, ik had te weinig tijd en geen rust in mijn hoofd.” Dus leert ze vooral van zichzelf en haar omgeving die haar af en toe een spiegel voorhoudt. Maar ze weet ook: “Hoe hoger je komt, hoe minder feedback je krijgt.”
Marilieke Engbers, econoom en adviseur in leiderschap, omschreef het in de Volkskrant als de CEO disease. Leiders kunnen makkelijk denken dat hun deur altijd open staat, zonder zich bewust te zijn van het intimiderende effect dat ze alleen al door hun functie hebben. Letschert: “Klopt helemaal. Dus stap ik zelf op mensen af. Als er iets niet goed is gegaan, kaart ik het aan, constructief: wat ging er mis, wat heb ik niet goed gedaan, wat hebben jullie laten liggen, hoe kunnen we het de volgende keer beter doen?”
TIER
Ze beseft maar al te goed dat ze als ‘baas’ soms pijnlijke beslissingen moet nemen en niet iedereen tevreden kan houden. “Terwijl ik van nature best een pleaser ben.” Het opheffen van TIER, het Top Institute for Evidence Based Education Research (elf fte), in het najaar van 2017, was zo’n besluit, zegt ze. “Er lag al een dik dossier van voor mijn tijd en ik vond het tijd om de knoop door te hakken. Ik wilde per se zelf naar de mensen toe. Stel het was míjn instituut dat zou worden gesloten, dan zou ik ook met de verantwoordelijken aan tafel willen zitten.”
Ze herinnert zich hoe boos de medewerkers waren. “Dat mochten ze ook zijn, dat begreep ik. Maar ik wilde hen laten inzien dat zij – ondanks het einde van het instituut – wel heel goed waren in hun werk, dat ik hen verder wilde helpen. We zouden kijken naar andere carrièrepaden, andere mogelijkheden. En dat is gelukt. Carla Haelermans [inmiddels hoogleraar onderwijseconomie aan de School of Business and Economics, red.] was een van hen. Zij complimenteerde me laatst nog; ze was blij dat ik woord had gehouden. Het kost tijd om dit soort vreselijke dingen te ‘repareren’, maar die investeer ik graag. Ik vond het namelijk echt shit voor ze.”
Observant publiceerde in januari 2018 een artikel over de sluiting van TIER. Daarin werd gezegd dat Letschert wel wat coulanter had kunnen zijn. Hoe kijkt ze hier zelf op terug? “Uiteraard waren de meningen verdeeld over nut en noodzaak van de sluiting. Ook dat mag, zolang je maar open staat voor de perspectieven van iedereen in zo’n besluit. Maar uiteindelijk moet het college van bestuur dan toch een knoop doorhakken.”
Teambuilding
Leiderschap, benadrukt Letschert, is niet alleen iets voor ‘bazen’. “Elke medewerker heeft een bepaalde verantwoordelijkheid. We willen iedereen uitdagen te reflecteren op persoonlijk leiderschap. Daarom ben ik ook zo blij met de Leadership Academy die we in januari hebben gelanceerd.” Elk mens heeft plussen en minnen, ook Letschert. “Ik ben soms wat ongeduldig (zeker als de werkdruk toeneemt), ik wil te veel, ik ga soms te snel, dan sla ik stappen over waardoor ik mensen niet voldoende meeneem.”
Ze heeft een teambuildingmiddag bedacht voor de zes decanen en drie collegeleden. “Ik had zojuist een kort ‘voorgesprek’ met een van de coaches, over waarom ik dit wilde. Hij hield me een spiegel voor – hij lette op de woorden die ik gebruikte, hoe ik dingen zei. Blijkbaar kwam ik nogal dwingend over, terwijl ik het uitnodigend bedoelde. Zo zie je maar, uit elk onverwacht gesprek kan soms goede feedback komen.”