Mensen zijn geneigd om bij dit soort constructies alle risico’s, dat er bijvoorbeeld een machtsstrijd of onduidelijkheid ontstaat, af te dekken door heel precies de balans en de bevoegdheden te beschrijven in de statuten, zegt Rogier Deumes, universitair docent Corporate Governance bij de School of Business and Economics. Maar daar zit volgens hem niet het grootste risico. “Je kunt op papier alles goed regelen, maar uiteindelijk ben je afhankelijk van de dynamiek in de praktijk. Stel, er gaat iets mis. Hoe je daar als voorzitter op reageert, geeft een signaal af naar de organisatie. En die signalen kunnen elkaar, in het geval van twee leiders met ieder hun eigen domein, tegenspreken.”
Dat is geen kwade opzet, zegt Deumes. “Het gaat vaak onbewust, maar juist daarom moet je hier erg voor waken. Je moet zorgen dat je beleid een logisch geheel is, consistent blijven. Anders drijf je steeds verder uit elkaar.” Want medewerkers pikken die onbewuste signalen, bijvoorbeeld waar je prioriteit aan geeft of welke problemen de meeste aandacht krijgen, op en gebruiken die om te weten wat écht belangrijk is binnen de organisatie. “Dat verklaart waarom in de praktijk vaak één voorzitter zwaarder gaat wegen, dat is zelden een persoonlijkheidskwestie.”
Dit is vooral een risico als de druk over de twee domeinen ongelijk verdeeld is. “Zorg, onderwijs en onderzoek hebben allemaal hun eigen ritme en deadlines. Is er bijvoorbeeld een probleem met de patiëntveiligheid dan moet je daar meteen op reageren. Veel ruimte voor uitstel of nuance is er dan niet. In de academische wereld gaan de processen vaak langzamer. Als het dan spannend wordt, komt de druk bijna automatisch bij de zorg te liggen. En de bestuurlijke dynamiek volgt de druk.”
Hoe dit te voorkomen? Volgens Deumes zijn de andere drie bestuursleden van cruciaal belang. “Zij kunnen de situatie uitstekend monitoren. Moeten de signalen benoemen, de impliciete spanningen expliciet maken. En net als de voorzitters voeling met de werkvloer houden. Je moet heel goed weten wat er speelt. Want let wel: dit is een risico, maar het hóeft niet te gebeuren.”
Hij ziet ook een rol voor de Raad van Toezicht. “Met name als het gaat om hun advies- en klankbordrol. Al moeten ze uitkijken dat ze niet juist deze dynamiek aanwakkeren, door zelf, wederom onbewust, ook vooral één voorzitter aan te spreken.”
Terug naar de vragen