Als het over het waarom van de bestuurlijke integratie gaat, noemt rector Pamela Habibović twee voorbeelden. De eerste is een gezamenlijke “valorisatiestrategie”. Maar waar hebben we het dan over? Ja, een strategie waarmee je impact hebt, in de maatschappij of wetenschappelijk. Zijn er concrete voorbeelden? Ingehuurd gespreksleider Simone van Trier, die ook bij de voorgaande Ask me Anything-sessies over de integratie aanschoof, vraagt er niet op door. Ook bij het tweede voorbeeld dat Habibović geeft, is verduidelijking gewenst. Ze noemt namelijk “de doorontwikkeling van de Brightlands health campus, samen met gemeente en provincie”. Maar er zijn toch al initiatieven op die campus waar de handen voor op elkaar gaan, is daar nog een bestuurlijke integratie voor nodig?
Dan wil een medewerker weten hoe hoog de kosten zijn die in het voortraject zijn gemaakt. “Op de totale begroting gaat het om een kleiner bedrag”, antwoordt Meindersma. “Het zijn vooral adviseurs- en proceskosten, maar die zijn echt wel te overzien. Het valt mee.” Een concreet bedrag noemt hij niet. De medewerker moet het er maar mee doen.
Beraden
Van Trier wil van vicevoorzitter Jan-Tjitte Meindersma weten wat er gebeurt als de medezeggenschap níet akkoord gaat met de integratieplannen. Een cruciale vraag voor de UM-universiteitsraad en de MUMC-ondernemingsraad: neemt men hun rol serieus? Meindersma zegt niet: dan gaat het niet door. In plaats daarvan: “Dan moeten beide besturen en de Raden van Toezicht zich beraden.” Wat bedoelt Meindersma met ‘beraden’? Het officiële U-raadsreglement is heel duidelijk: als de bestuurders een 'nee' van de universiteitsraad naast zich neerleggen, dan ontstaat er een ‘conflictsituatie’ waarbij de Raad van Toezicht moet worden betrokken. Daar zit natuurlijk niemand op te wachten. Maar hoe ziet Meindersma dat? Die vraag wordt niet gesteld.
Bijna aan het einde van de sessie beantwoordt Helen Mertens, bestuursvoorzitter van het ziekenhuis, de vraag of er een ‘ontvlechting’ mogelijk is als de integratie niet loopt of tegenvalt. “Ja, maar is het verstandig?” Je moet “heel goede redenen” hebben om terug te gaan naar de oude situatie.
Rechtspersonen
Om slagvaardiger te zijn, klinkt het, moeten er gezamenlijk keuzes worden gemaakt, strategisch en financieel. Daarom zijn er vier thema’s gekozen (Europa en de wereld, gezonde samenleving, baanbrekende technologie en innovatie, duurzaamheid) waar extra in wordt geïnvesteerd via ‘innovatiebudgetten’ – hoe die er precies uit gaan zien en waar het geld vandaan komt? Dat blijft onduidelijk.
Een ander essentieel punt: Meindersma maakt duidelijk dat er twee rechtspersonen blijven (“dus géén fusie”), twee begrotingen, twee jaarverslagen, twee cao’s. Het vijfkoppige bestuurscollege dat de organisatie gaat leiden krijgt dan ook een “dubbele verantwoordelijkheid”, klinkt het. Wel volgt er een “geconsolideerde begroting” door er “simpelweg twee op te tellen”.
Dubbele petten
De baas van het ziekenhuis neemt plaats in het vijfkoppige bestuurscollege én is voorzitter van het geïntegreerde UMC waar de faculteit Health, Medicine and Life sciences in zit. Mertens verdedigt die ‘dubbele petten’: “In deze fase kun je het niet anders organiseren. Als je besluiten moet nemen in het bestuurscollege van deze grote organisatie, moet je heel goed weten wat er zich afspeelt in het ziekenhuis, welke uitdagingen er zijn, en dat geldt ook voor de uitstraling naar buiten.”
Om bij de uitdagingen van het MUMC+ te blijven; een medewerker wil weten hoe het zit met het plan van aanpak naar aanleiding van het ‘sociale veiligheidsrapport’ dat daar in december naar buiten kwam. Het toont de minst fraaie kant van het ziekenhuis. Op de werkvloer worden angst, sociale onveiligheid en afstand tot de bestuurlijke top gevoeld. Volgens Mertens komen ze op 23 februari met dat plan naar buiten. Habibović laat weten dat men kan leren van hoe de UM dit thema aanpakt.