Nee, natuurlijk gaat hij niet weg, “hoe kom je daarbij?” Nou, dat is niet zo moeilijk. Postema is nog maar net terug van een achtweekse managementcursus aan de Harvard Business School, het zogeheten Advanced Management Program, met als ondertitel: Transforming Proven Leaders into Global Executives. Een top of the bill-cursus à raison van zestigduizend dollar voor een eenvoudige Maastrichtse universiteitsbestuurder? Dan zal hij wel plannen hebben om zijn vleugels uit te slaan, klonk het her en der in koffiekamers en wandelgangen. Ook in de kolommen van Observant 31, in een column van hoogleraar psychologie Anita Jansen, die een vermakelijk en bij wijlen vilein stukje schreef over de vermoede ambities van “onze André”. Harvard als “leuk gouden springplankje (…) naar een Heus bedrijf. Wedden?”
Postema heeft de column niet gelezen. “Ik zat twee maanden in Amerika, denk je nou echt dat ik daar Observant lees?” Misschien. En wellicht heeft iemand hem erop geattendeerd, het ging immers over hem. Niet dus. Maar de suggestie dat hij in de startblokken zou staan, ergert hem: “Kom nou, die mensen die dat beweren weten niet waar ze het over hebben. Voor ik hier kwam was ik vicepresident van een van de grootste IT-bedrijven van Nederland, Capgemini. Dat heb ik verruild voor deze universiteit, en dan zou ik nu zogenaamd de grote wereld in willen?”
Eerlijk is eerlijk, in het interview dat hij vier jaar geleden bij zijn aantreden gaf, wees hij al op zijn voorliefde voor de publieke zaak, voor de “maatschappelijke doelstelling” die een instituut als de universiteit heeft.
Inspiratie
Hij wilde, zegt hij, in Amerika nieuwe inspiratie opdoen, werken aan zijn persoonlijke ontwikkeling. “Toen de raad van toezicht mij vroeg voor een tweede termijn heb ik gezegd ‘ja heel graag, maar dan is het wel verstandig om deze opleiding te doen’. De Harvard Business School is een van de beste voor senior managers. En het college van bestuur wordt verondersteld om ontwikkelingen in de externe omgeving actief binnen de universiteit te brengen. Dat deed ik al, maar je moet soms de tijd nemen om het wat uitvoeriger te doen. Dus verbleef ik twee maanden elders, een soort korte sabbatical. Ik zat daar met 162 deelnemers uit 51 landen, mensen die allemaal bezig zijn met de vraag hoe je als organisatie inspeelt op ontwikkelingen in de wereld. De kredietcrisis, demografische ontwikkelingen, corporate responsability en ethiek. Fantastisch om dat in een grote groep en internationaal te trainen en te bespreken.”
Maar is er een verband met je taken hier aan de UM?
“Natuurlijk, neem financiën, hoe doe je dat zonder kennis van de kredietcrisis? HRM heeft alles te maken met demografische ontwikkelingen, organisatieontwikkeling heeft weer andere raakvlakken. Ze plaatsen dat soort competentietrainingen in een brede context.”
Maar ben je nu, sinds Harvard, een andere manager geworden?
“Ik heb na een maand een tussenbericht gestuurd aan de decanen en de directeuren met de mededeling dat ik niet als een heilige Messias terug zou komen. Nee dus, ik heb niet het idee dat vanaf nu alles anders gaat. Maar ik ben wel volledig bij op een aantal belangrijke thema’s, en hoe je er als leidinggevende zo effectief mogelijk mee omgaat. Effectief leiderschap, daar is het programma vooral op gericht, dus dat mag de universiteit van mij verwachten. Een voorbeeld: wat pak je zelf op en wat laat je aan anderen over? Wanneer neem je zelf verantwoordelijkheid, of besteed je je tijd aan het enthousiasmeren en ondersteunen van anderen? Voor wat jongere mensen op topposities - zoals ik - is dat belangrijk.”
Postema staat er na vier jaar UM inderdaad om bekend dat hij graag de touwtjes in handen heeft. Het ‘besturen op afstand’ waar het college van bestuur onder leiding van Karl Dittrich in de jaren negentig toe besloot, is aan hem niet besteed. “Daar heb ik helemaal niets mee”, zegt hij stellig. Het credo werd destijds na talloze organisatieadviezen omarmd omdat collegeleden vaak meer als manager dan als bestuurder optraden. Postema daarover: “Het is afhankelijk van het dossier. Als dat belangrijk is, moet je als bestuur de volledige verantwoordelijkheid nemen. Daarbij moet je wel aan de maatvoering denken, jezelf de vraag stellen wat het beste werkt, waar je het beste mensen in staat kan stellen om iets te doen, en waar je het moet overnemen.”
Er bovenop
Zijn voorganger, Anne Flierman, voerde met veel aplomb een nieuwe UM-ethiek in, waarbij ‘respect voor de professionaliteit van de medewerker’ voorop zou dienen te staan. In de ambtelijke organisatie werd dat met gejuich ontvangen. Hoe valt dat adagium te rijmen met een bestuurder die wel eens de neiging heeft het werk van ambtenaren over te doen?
Postema: “Natuurlijk is dat respect er. Maar als je iets gerealiseerd wilt krijgen vergt dat soms een intensievere stijl van leidinggeven. In de bedrijfsvoering zijn er onderwerpen waar niet voldoende verbetering optreedt als je het elke club of eenheid zelf uit laat zoeken. Soms is centrale regie nodig, en een bestuurder die er voor staat. Neem het financiële beheer. Als college van bestuur moet je pal staan voor de standaardisering daarvan. Als men dat als ‘te dicht erop’ ervaart, dan is dat maar zo.”
Het zou kunnen leiden tot motivatieverlies.
“Nou ja, je moet het altijd afwegen; hoe groot is de noodzaak om er bovenop te zitten? Aan de andere kant, de veranderingen in de organisatie van de afgelopen jaren hebben juist tot enorm veel motivatie geleid. En een stap extra van het college leidt niet altijd tot demotivatie.
Hoe dan ook, in Harvard heb ik daar meer over geleerd: wanneer doe je het wel en wanneer niet.”
De vraag is toch of daar een dure cursus van twee maanden in de VS voor nodig is.
Postema verstrakt. “Luister, ik voel me geenszins geroepen om hier deze opleiding te verdedigen. Ik heb van tevoren bij de universiteitsraad, het managementteam en het directeurenoverleg (CBB) toegelicht wat ik ging doen, en hoe we het oplosten in de tijd dat ik afwezig zou zijn.”
De meeste mensen hebben weinig met die organen te maken.
“Het verantwoordingsmechanisme loopt in ieder geval niet via Observant, jullie zijn daar niet het kanaal voor. Als daar behoefte aan is schrijf ik iedereen wel een briefje. Dus als je hiermee doorgaat kunnen we het gesprek beter beëindigen.”
Krauthammer
Ander onderwerp. Althans, ten dele. Zijn cursus past in het kader van de hernieuwde aandacht voor ‘academisch leiderschap’, vertelde Postema eerder. Maar er was ook al het leiderschapsprogramma van de firma Krauthammer, nog ingezet door zijn voorganger Flierman.
Postema: “Krauthammer was een standaardprogramma voor alle leidinggevenden. Nu zijn we overgestapt op maatwerk voor een kleinere groep, eerst de onderwijs- en onderzoeksdirecteuren, de vakgroepvoorzitters, de decanen, de directeuren bedrijfsvoering en het college van bestuur. Dat loopt, nu komt het middenmanagement aan de beurt, en volgend jaar het jonge talent, de snelle stijgers die leiding gaan geven.”
Wordt er aan deze universiteit intussen beter leiding gegeven?
“Ja, als je het hele beeld neemt geeft men hier op een goede manier leiding. Dat wijzen de evaluaties, ook onder het personeel, uit. Daar mogen we ons gelukkig mee prijzen. En het is een heel eendrachtige organisatie, waar weinig cynisme heerst.”
Een van de andere grote projecten waar Postema veel in heeft geïnvesteerd is het ‘stroomlijningsprogramma’, bedoeld om de interne dienstverlening van eventueel overtollig vet te ontdoen en bedrijfsprocessen glad te trekken, zodat de beoogde besparingen ten goede van onderwijs en onderzoek konden komen. Over de mogelijke opbrengsten circuleerden allerlei cijfers.
Postema: “Ik kan je vertellen dat we nu al in 2008 een schone winst van 3 miljoen op jaarbasis hebben. Dat is geld dat de faculteiten niet meer hoeven uit te geven. De doelstelling was: een betere verhouding van ondersteunend- en wetenschappelijk personeel. Die was 52-48, en dat is meer dan omgedraaid, met zeker 5 procent. Dus minder obp, meer wp, dat is gelukt. Zonder dat iemand de laan uit hoefde, vooral door minder hard te groeien. Zeker bij de FHML (Faculty of Health, Medicine and Life sciences) is de daling van de overhead indrukwekkend geweest, daar zijn aanzienlijke bedragen bespaard. De dienstenbegrotingen stegen altijd met 6 à 8 procent per jaar, die zijn op nul gezet. Zonder dat het tot kwaliteitsverlies heeft geleid. Het programma is dus een succes, ook al ging het soms met piepen en kraken.”
De stroomlijning is nog niet ten einde, zegt hij. Een efficiënter gebruik van de ruimtes om de huisvestingskosten te verminderen staat voor sommige onderdelen van de universiteit nog op het programma, en ook het financiële domein is nog niet op orde. “Maar je moet de organisatie niet met allerlei veranderprocessen tegelijk opzadelen.”
Hoe ziet André Postema de komende vier jaar?
“Prioriteit nummer een is het afmaken van de lopende programma’s. Stroomlijning, het academisch leiderschapsprogramma,versterking van de relaties met de regio. Daar heb ik de afgelopen jaren veel tijd aan besteed. Het identificeren van gemeenschappelijke onderzoeksagenda’s met partijen in de regio, DSM bijvoorbeeld, de Chemelot-campus. En de Life and Sciences Campus in Randwijck, waarbij we met de provincie en de gemeente Maastricht op één lijn moesten komen. Daar heb ik aan mogen trekken, en daar ga ik mee door. Datzelfde geldt voor de uitbouw van de sciences [natuurwetenschappen; red], een belangrijke nieuwe stap in de ontwikkeling van de universiteit en ook weer nauw verbonden aan haar regionale betekenis. Mijn devies is: je moet de dingen succesvol afmaken, dat is nog belangrijker dan eraan beginnen.”
Boos
Toch nog even terug naar het thema leiderschap, en vooral je eigen stijl van leiding geven. Het valt op dat je, hoewel over het algemeen vriendelijk, nogal boos kunt worden als dingen niet gaan zoals je wilt, als bijvoorbeeld de universiteitsraad in jouw ogen ten onrechte dwarsligt. Aan deze universiteit gebeurt het zelden dat bestuurders zo narrig doen.
Hij gaat er eens goed voor zitten. Met een glimlach: “Ja, nou, eerst even dit. Laatst schreef je in een verslag van een vergadering van de universiteitsraad dat ik ‘zichtbaar nerveus’ was. Dat vond ik heel vervelend, ten eerste omdat ik me volkomen op mijn gemak voelde, ten tweede omdat de rest van het stuk dan in dat perspectief gelezen wordt. Dat was echt tendentieus. Oké, dan die boosheid. Dat is zeker zo, ik maak van mijn hart geen moordkuil en dat vind ik geen probleem. En ze zijn ook wel eens boos op mij hoor. Maar al tref ik niet altijd de goede toon, een blaffende bestuurder ben ik nu ook weer niet.”
Hij denkt even na: “Ook hier is het een kwestie van maatvoering. Ik heb niet het idee dat ik onfeilbaar ben, ik zal erop letten. Het komt vooral doordat ik misschien te begaan ben met een onderwerp. Meer loslaten, relativeren, dat gun ik mezelf wel.”